4月15日のエントリ（http://d.hatena.ne.jp/roumuya/20100415）で「日をあらためて」と書いた件ですが、かなり長文になりそうですが、ここでまとめて書いておきたいと思います。
RIETIのシンポジウムでは私は今後の雇用・労働システムのあり方として「現出している問題点には対応をはかりつつ、他国にまねのできない日本の独自性である「日本的雇用慣行」を今後も雇用システムの基軸に」する、具体的には「長期雇用を重視するが、単一モデルを標準とはせず、雇用の多様化を進めつつ「自社型雇用ポートフォリオ*1」を深化させる」ことを主張しました。
わざわざ自社型雇用ポートフォリオを持ち出したのは、連合がこの1月19日に発表した「日本経団連「2010年版経営労働政策委員会報告」に対する連合見解と反論」という「連合見解」の中に、次のような記述があったのがきっかけです。
日本の雇用構造のあり方についても考える時期にきている。今日の大きな社会問題である「格差問題」、「非正規労働者問題」の背景には、95年に旧日経連が発表した、いわゆる「雇用のポートフォリオ」の考え方があることを言及しておきたい。この報告はそれまでの長期勤続という雇用慣行を使用者側から崩壊させるための主張であり、これをターニングポイントに大きく非正規雇用増へと踏み出したのである。
http://www.jtuc-rengo.or.jp/news/kenkai/2010/20100119_1263891525.html
連合のサイトによれば「連合見解」は「連合の名前で発表する連合から社会に向けた最も重要な意志表明」とのことです。もともと自社型雇用ポートフォリオに対しては世間の一部に「非正規労働の増加や格差の拡大を招いた元凶である」などといった批判があったわけですが、連合も「最も重要な意思表明」でそういった見解を示したというのは、これはなかなか由々しきことと申せましょう。
誤解を受けるにはそれなりの理由もあるのでしょうが、事実としては実際には自社型雇用ポートフォリオは長期雇用の「崩壊」どころか維持を意図したものです。これを提唱した1995年の日経連『新時代の「日本型経営」』を読めば、「長期継続雇用は…今後とも基本的に大切にすべき」(p.30)「新しい雇用慣行は…長期継続雇用の重視を含んだ柔軟かつ 多様な雇用管理制度」(p.31)などと書かれています。つまりこれは、1995年当時の「低成長への移行、労働力不足から労働力過剰へ、円高による産業・雇用の空洞化、国際化の一層の進展、規制緩和・市場開放への要請、高齢化、従業員意識の多様化など」(『新時代の「日本型経営」』p.1)といった環境変化に対し、長期継続雇用を中心とした人事管理を崩壊させることなく引き続き維持していくためのものなのです。そしてそのためには、景気変動等に対応するの一定の有期雇用が不可欠、ということになったわけです*2。
実際、『新時代の「日本型経営」』を読めば、自社型雇用ポートフォリオが見通していたのが、こんにちのような「二極化」ではない、ということもすぐにわかります。今さらではありますが、自社型雇用ポートフォリオが提示した三類型をまとめてみますと、以下のようになっています。
| 長期蓄積能力活用型 | ・長期的に企業の基幹的職務に従事 |
| ・期間の定めのない雇用 | |
| ・職能給中心 | |
| 高度専門能力活用型 | ・専門的熟練・能力で企業の課題解決に取り組む |
| ・必ずしも長期雇用を前提としない | |
| ・業績給中心 | |
| 雇用柔軟型 | ・職務に応じて定型的業務から専門的業務まで |
| ・有期雇用 | |
| ・職務給中心 |
もちろん、これ以降人事管理はさらに発展して、派遣という形態も拡大しましたし、ある仕事を内部で（人を雇用して）やるのか外注（アウトソーシング）するのかの判断の重要性も高まりました。それも含めて、自社型雇用ポートフォリオの不評のかたわらで、人事管理論の分野では多様な人材や働き方の組み合わせとそれぞれに効果的な動機づけなどを論じる人材ポートフォリオ論が発展したことも周知のとおりです。いずれにしても、この三類型は固定的に考えられるものではなく、むしろ各企業がその特徴に応じて柔軟に修正しうるものですし、もとよりそれぞれの類型をどのような割合で持つのかは、これまた各企業の経営方針、人材戦略によって異なります。時とともに変化することも当然あるでしょう。いずれにしても適切なあり方は企業によって異なり、したがって各企業がそれぞれに自社に最適なあり方を追求しなければならないわけで、これが「自社型」雇用ポートフォリオとわざわざ「自社型」をつける理由になるわけです*3。
さて、ここでは議論を単純にするために以下でも日経連の三類型を用いますが、やはり『新時代の「日本型経営」』にある有名な（悪名高い？）雇用ポートフォリオの概念図を見ると、左下に長期蓄積能力活用型、中央に高度専門能力活用型、右上に雇用柔軟型の「四角」が描かれていて（見にくいですが右上の図をご参照ください）、長期蓄積と高度専門、高度専門と雇用柔軟はそれぞれに重なり合っています。これらは独立のものではなく、相互に移動がありうるものと考えられているわけです*4。
そこで、こんにちの現実がどうなっているのかというと、雇用されている人全体でみれば（数字はだいたいのところですが）左下の長期蓄積能力活用型がだいたい6割くらい、右上の雇用柔軟型がだいたい3割くらい、そしてその中間の高度専門能力活用型が残りいう感じで、左下と右上に「二極化」していることになるのでしょう。各企業レベルでみても、その割合は様々でしょうが、同様の傾向は見てとれる（正規と有期がなかば分離している）のではないかと思われます。つまり、自社型雇用ポートフォリオは相当のボリュームで「高度専門能力活用型」、必ずしも長期雇用を前提とはせず、専門的熟練・能力を生かして働く人たちが出現することを想定していましたが、そこが拡大していない。その結果として右上の図が「中抜き」となった「二極化」となったわけです。
もちろん、それだけが「二極化」の要因ではなく、長期蓄積能力活用型・雇用柔軟型のそれぞれにも問題はあります。
長期蓄積能力活用型、いわゆる正社員については、雇用や処遇は安定し、能力も伸びるものの、その拘束度の強さや、ワークライフバランス上の問題点がたびたび指摘されています。男性でも選択可能な、拘束度が低く、ワークライフバランスに資する（いっぽうで処遇やキャリアはそれなりのものにとどまる）ような働き方、いわゆる「スロー・キャリア」がかねてから提唱されてはいますが、実現ははかばかしくありません。
また、雇用柔軟型に関しては、自社型雇用ポートフォリオにおいてはその職務を「職務に応じて定型的業務から専門的業務まで」と幅広く設定していましたが、現状では「専門的業務」への拡がりは限られたものにとどまっています。つまり、高度専門能力活用型が拡大しないことに加えて、長期蓄積能力活用型、雇用柔軟型のそれぞれもまたその領域が狭いものにとどまっていることも、現状の二極化をもたらしているといえるのでしょう。
こうしてみると、現状の非正規雇用問題の最大のポイントが「キャリア」の不在にあることも見やすい理屈ではないかと思います。自社型雇用ポートフォリオでは、雇用柔軟型であっても専門的業務を担い、その部分においては高度専門能力活用型と重なりあう、つまり雇用柔軟型から能力・専門性向上によって高度専門能力活用型へというキャリアの形成が想定されていました。さらに、高度専門能力活用型が特定企業との関係を深めることで長期蓄積能力活用型となることも想定されています。もちろん、長期蓄積能力活用型の中に拘束度の比較的高くない類型があれば、キャリアの移動はより容易になります。企業の人事管理によっては、雇用柔軟型から直接の移行も十分ありうるはずなのです。つまり、自社型雇用ポートフォリオが想定していたこうしたキャリア形成が、現実には困難になっているところに大きな問題があるわけです。
もちろん、雇用柔軟型であってもかなり専門的・基幹的な業務に従事している例もあります。非正規労働の雇用管理を高度化している大手スーパーなどの先進事例をみると、パートタイマーでも正社員と同じ人事制度を適用し、資格昇格もあればそれにともなう昇給もあり、教育訓練なども行われています。ある資格より上位に進むためにはフルタイム勤務に変わる必要があったり、さらに上の資格では全国転勤が求められるといったことはあるようですが、それでも非正規雇用から正社員となり、幹部となる道も開かれています。キャリア形成の道筋と可能性があるわけです。
こうした事例では、会社の側から雇止めすることはかなり例外的に考えられているようです。勤務日や勤務時間、仕事の内容などをすりあわせしたいので契約は毎年更新する。しかし、どうしても店舗の採算が悪くて撤退する、といった場合などを別にすれば、企業から雇止めすることは基本的にはしない。まあ、考えてみればスキルや仕事の付加価値が上がることによって賃金も上がれば雇用も安定するということで、いたって当たり前の話ではあります。いずれにしても、こうした例では働く人も企業もある程度長期にわたって勤続することを想定しています。重要なのは、正社員であれ非正規労働であれ、スキルを向上しキャリアを伸ばすにはそれなりに長い期間が必要だということです。これを逆にいえば、企業がＯＪＴやジョブローテーションなどの人材投資を行うには、それを回収するだけの期間勤続するという見通しがなければならず、しかも期待できる勤続期間が長ければ長いほど人材投資も行われやすいということになります。
ただ、こうした非正規労働の長期的活用が可能なのは、企業の側に「店舗閉鎖など以外では雇止めはしない」という方針があるからだということに注意が必要です。つまり、もともと自社型雇用ポートフォリオにおいては有期雇用は長期雇用を維持しながら景気変動などに応じた人員の適正化を実現するために一定割合を必要とするものでした。したがって、人事管理上は景気動向などに応じて期間満了時にはいつでも雇止めができる状態であることが要請されます。ところが、周知のとおりわが国では、反復更新されて勤続が長期にわたった有期雇用について「解雇権濫用法理を類推する」とか「期間の定めのない雇用に転化する」といった判断を示した裁判例があります。つまり、更新回数が多くなるほど、あるいは勤続が長くなるほど、企業としては期間満了時に本当に雇止めができるかどうかが不確実になる。雇止めの確実性を担保するには、更新回数があまり多くならない、勤続があまり長くならないうちに予防的に雇止めをして、絶えず人の入れ替えを行う必要があるわけです。実際、多くの企業で有期契約について「勤続は3年未満」「更新回数は2回まで」といった暗黙のガイドラインにもとづく雇止めが行われています*5。しかし、これは裏を返せば有期契約労働者は最大3年しか勤続が見込めない、ということになります。手の込んだ仕事を教えても、3年しか働いてもらえないということになると、どうしても人材育成がおろそかになることは避けられないでしょう。そうなると、やれる仕事も比較的スキルを要しない、付加価値の高くない仕事に限られざるを得なくなります。そして、3年経つとまた未経験の新しい人が入ってくる。当然、スキルはないし、それなりの仕事しかさせられない。結果的に、有期契約労働が低スキル・低付加価値の仕事に固定されがちな傾向が生まれるでしょう。今のわが国では、有期契約の雇止め可能性を担保するために予防的な雇止めを行わざるを得ないことが、有期契約労働者の勤続を短くし、スキルの向上と専門的業務への進出を妨げ、二極化の大きな一因となっているのです。
であれば、とるべき対策は明らかです。予防的な雇止めを不要にすればいいわけで、そのためには「解雇権濫用法理を類推する」とか「期間の定めのない雇用に転化する」とかいったものを排除すればいい。更新回数がいかに多く、あるいは勤続がいかに長くとも、有期契約の期間が満了したら疑いの余地なく雇止めができることを法的に明確化すればいいわけです。そうすれば、企業は雇止め可能性への懸念を持つことなく、安心して勤続を長期化できますし、人材投資もやりやすくなります。結果としてスキルが向上し、雇用も安定し、処遇も良くなるなど、労働者にも大きな恩恵がもたらされます。一見、雇止めに対する保護がなくなることは有期契約労働者にとって不利なように見えるでしょうが、現実の世界ではむしろ予防的に雇止めされることがなくなることのメリットも大きいのではないかと思われます。現実に雇止めとなる場合においては、一定期間前の予告や、勤続期間に応じた雇止手当の支払などを義務づけることも十分に考えられます。これは自社型雇用ポートフォリオにおける雇用柔軟型の専門業務への拡大を促進するとともに、高度専門能力活用型の拡大にもつながるでしょう。
もちろん、仕事によっては単純に5年、10年といった比較的長期の有期雇用を、やはり期間満了にともなう雇止めが疑問の余地なく可能なものとして活用できるようにすることも考えられます。
話を少し戻すと、さきほどの大手スーパーの事例では「店舗をたたむ時など以外は雇止めしない」ということでした。この場合は勤務日や勤務時間等をすりあわせるために毎年契約更新が必要とのことでしたが、もしそうしたものも必要ないとしたら、「期間の定めは設けないが、店舗をたたむ時には退職してもらう」という雇用契約でも差し支えないということになります。これは、働く人にとってみれば、毎年毎年契約更改の心配をしなくてよくなるわけですから、有期契約の反復よりは望ましいでしょうし、店舗がある限りはその人を活用できる（しなければならない）わけですから、企業としても人材投資のインセンティブがより働きやすくなるものと思われます。
しかし、こうした契約形態はあまり活用されていません。理屈の上では可能なのでしょうが、実務的には「いざ店をたたむとなったときに、本当に問題なくやめてもらえるのか」に疑問が残るからです。わが国では労働者になんら非がないにもかかわらず経営上の都合によって解雇を行う整理解雇についてはかなり厳しい制約があるので、現実にはこうした契約が紛争につながるリスクが無視できないのです。これについても雇止めと同様に、事前に適正にこうした予約をしておけば疑問の余地なく退職となることを法的に保証すれば、このような雇用契約も活用が進むでしょう。これは家庭事情などで転勤ができない労働者にとっては恩恵が大きいはずで、働き方や仕事の内容などをくふうして拘束度の高くないものにすればワークライフバランスに資する「スロー・キャリア」な働き方として発展する可能性もあります。
さて、高度専門能力活用型が拡大していかない理由をもう少し考えてみたいと思います。これは「必ずしも長期雇用を前提とせず、専門的熟練・能力で企業の課題解決に取り組む」という類型ですが、そこまで高い専門能力を獲得しているということは基本的な能力が相当高いであろうことは容易に想像できるわけで、であれば企業はその人を正社員、長期蓄積能力活用型のほうに取り込もうとするでしょう。ただ、正社員・長期蓄積能力活用型に取り込まれてしまった場合、職務の内容は必ずしもその専門的熟練・能力が十分に生きるものになる保証はありません。正社員の場合は組織の都合が優先され、畑違いの職場への異動の可能性も否定はできないからです。
そこで、労働者が自らの専門性にこだわりを持ち、その分野のプロフェッショナルとして生きることを志向するのであれば、職種限定の契約というものが有力な選択肢となるでしょう。職種限定契約で正社員より高い賃金を得ることができるくらいの高度な専門能力を持っているのであれば、職種限定の１年契約といった形態でも十分勝負できそうです。
ただ、いずれはそのくらいの高度な専門家をめざすにしても、今はそれほどでもなく、実務経験を通じて専門性を伸ばしたいという人にとっては、期間の定めのない雇用契約は魅力的なはずです。このとき、職種限定の特約をつけようとすると、企業にしてみればその職種が縮小したりなくなってしまったときに困るという問題が出てきます。であれば、「職種限定で期間の定めは設けないが、その職種が縮小・消滅する場合には退職してもらう」という契約が、働く人にも企業にもメリットのあるものとなるでしょう。これこそ「高度専門能力活用型」にふさわしい雇用形態かもしれません。
しかし、これも先ほどの勤務地限定の期間の定めのない雇用と同様、現状では当該職種が本当になくなったときに問題なく退職とできるかは不確実で、実務的には活用が難しい状況にあります。これまた、その不確実性を排除できれば活用が進むことが期待でき、それが高度専門能力活用型の拡大に結びつく可能性も十分でしょう。
以上をまとめると、自社型雇用ポートフォリオは決して諸悪の根源、元凶などではなく、むしろ今後のわが国の労働市場、人事管理の向かう適切な方向性を示していると申せましょう。拘束度の高い正社員と不安定でスキルの伸びにくい非正社員という二極化を改め、その間に「雇用柔軟型の専門性の高い部分＋高度専門能力活用型＋長期蓄積能力活用型のスローキャリアな部分」を形成・拡大して、雇用柔軟型・高度専門能力活用型・長期蓄積能力活用型相互間を移動するキャリア形成を容易にしていくことで、自社型雇用ポートフォリオが本来想定していた労働市場・人事管理を実現していくことこそが求められます。
そのためには、『人間に格はない』の玄田説（http://d.hatena.ne.jp/roumuya/20100413）「当面あるべき労働市場に関する結論とは、移動の促進ではなく、むしろ誰にとっても一定期間の定着を可能とする労働市場の拡充である」が最有力です。具体的には、有期雇用契約は期間満了で疑問の余地なく終了できることを明確化すること、5年、10年の有期契約や勤務地限定正社員、職種限定正社員、あるいは連合総研の雇用ニューディール研究会が提唱したものに近い、売上や業績などが一定程度悪化した場合には退職することを予定した「准正社員」などといった多様な雇用形態を可能とすること、企業のコース別人事制度の枠組みでスロー・キャリアのコース設定を行うことなどが求められます。
なるほど、現状をみると自社型雇用ポートフォリオの意図したものが実現されているとはおよそ申し上げられず、その中の「雇用柔軟型」ばかりが強調されがちな状況にあることも事実です。しかし、現状がこうなっている理由は自社型雇用オートフォリオがこうすることを意図したからではありません。さまざまな法的・制度的な制約によって、自社型雇用ポートフォリオが本来意図したものが実現できない構造になっていることが問題なのです。長期雇用、内部育成・内部昇進、企業単位中心の労使関係といった日本的雇用慣行の強みを生かしつつ、働く人が多様なキャリアを発展させることができる労働市場に向けた取り組みが必要だろうと思われます。
*1:「雇用ポートフォリオ」と短縮されることが多いのですが、概念の正しい理解のためにぜひとも「自社型雇用ポートフォリオ」と「自社型」をつけることを希望したいと思います。
*2:なお、これは日経連が1994年に実施した「『新・日本的経営システム等 研究プロジェクト』に関するアンケート調査」の結果をふまえて概念化されたものであることも『新時代の「日本的経営」』には記されています。つまり、これはその時点ですでに各企業が行っていた、あるいは行おうとしていたことを事後的に整理して、先行きの予測を見通したに過ぎず、新たに何かの動きを起こそうとの意図は強くなかったと考えられます。
*3:したがって自社型雇用ポートフォリオはまずは各企業ミクロの概念であって、その総和に失業者を加えれば労働市場全体、さらに非労働力を加えれば社会全体…という理屈ではあるでしょうが、それを直接に念頭におくものではありません。
*4:ちなみにそれぞれの類型の割合は各企業が自らにとって適切なものとするわけですので、この「四角」の大きさには意味はありません。
*5:勤続3年未満は有期労働契約の上限が原則3年と定められていることによるものだと思われます。更新2回までは、おそらくは「有期労働契約の締結及び更新・雇止めに関する基準」で3回以上更新すると雇止め1ヶ月前の予告が必要となることを念頭に置いているのでしょうか。いずれにしてもそれで雇止めが有効となるという保証があるわけではなく、オカルトといえばオカルトではあるのですが、それにしても人事管理上は何らかの目安が必要ということで、こうしたものを根拠にしているのでしょう。
